Chez La Banque Postale, Laurent Taillefer a transformé la communication interne en terrain d’écoute, de preuve et de relation. Pas en ajoutant du bruit. En acceptant d’abord d’entendre ce que le terrain avait vraiment à dire.
Il y a des conversations professionnelles qui commencent poliment, puis qui changent de densité au bout de quelques minutes.
Avec Laurent Taillefer, Responsable de la communication Banque de Détail à La Banque Postale, ce moment arrive lorsqu’il raconte le jour où la communication interne a cessé d’être, pour lui, une affaire de diffusion.
Avant, il y avait des contenus. Des articles. Des vues. Des commanditaires satisfaits. Une mécanique connue, maîtrisée, rassurante. Laurent venait du marketing relationnel, avec une culture forte de la donnée, héritée notamment de ses années en agence. Il savait raconter, structurer, mettre en scène.
Et pourtant, en 2022, quelque chose ne collait plus.
La rencontre avec Cyril André, responsable du système d’excellence, va agir comme un révélateur. Cyril ne vient pas de la communication. Il vient avec une autre question, plus inconfortable : est-ce que ce que l’on produit répond vraiment à ce que les équipes vivent, comprennent, attendent ?
Laurent le dit sans détour : au début, il n’a “pas tellement aimé”. Après plus de vingt-cinq ans de métier, entendre quelqu’un venir questionner la façon dont fonctionne la communication interne n’a rien d’agréable. Mais c’est précisément là que commence l’histoire intéressante.
Parce qu’au lieu de défendre l’existant, Laurent accepte d’aller voir. Aller voir, vraiment.
Sur le terrain, dans les ateliers, dans les retours bruts, dans les verbatims. Et ce qu’il reçoit n’est pas poli. Ce n’est pas habillé. Ce n’est pas compatible avec le confort d’un reporting PowerPoint.
“Pas le temps de lire vos coms, on bosse.”
La phrase claque. Elle aurait pu être vécue comme une attaque. Elle devient un point de départ.
Le verbatim de 2022 qui oblige à regarder la réalité en face : des messages pas assez vus, pas assez lus, pas assez utiles.
Ce qui frappe chez Laurent, c’est qu’il ne raconte pas cette transformation comme une success story lisse. Il raconte le frottement. Le moment où il faut accepter que la communication interne peut être bien produite, validée, diffusée… et pourtant manquer sa rencontre avec celles et ceux à qui elle s’adresse.
À partir de là, La Banque Postale change d’angle. La question n’est plus : “Quel message devons-nous envoyer ?” Mais : “Qu’est-ce qui rend ce message important, intéressant, utile pour les équipes ?”
Laurent parle alors de ses “trois batailles” : être vu, être lu, donner envie de réagir.
Dit comme cela, c’est presque simple. Mais dans une organisation de plusieurs milliers de personnes, avec des métiers différents, des territoires, des rythmes de travail, des outils multiples, rien n’est simple.
La première bascule est culturelle : ne plus traiter la communication comme un flux descendant, mais comme une relation.
“L’engagement ne se déclare pas, ne se proclame pas”, rappelle Laurent.
Il se construit dans la manière dont les collaborateurs se reconnaissent dans les contenus, dans les mots employés, dans les visages montrés, dans la place qu’on leur laisse.
Cela change beaucoup de choses. Par exemple, ne pas réécrire systématiquement la parole d’un collaborateur. Ne pas lisser à l’excès. Ne pas transformer chaque histoire terrain en récit héroïque artificiel. Laurent le dit avec une formule très simple : “On ne va pas réinventer, on ne va pas dénaturer.”
C’est peut-être là que le lien avec la marque employeur devient le plus évident.
Une entreprise ne dit pas seulement qui elle est dans ses campagnes de recrutement. Elle le montre dans sa façon de parler à ses propres équipes. Dans sa capacité à écouter une critique. À rendre visible un métier. À dire merci. À relayer une réussite locale. À ne pas maquiller les difficultés.
Chez La Banque Postale, cette approche prend une forme très concrète : une empreinte relationnelle appliquée à la communication interne. Les équipes ne doivent plus seulement “suivre” l’information. Elles doivent pouvoir s’y reconnaître, y contribuer, l’amplifier, la faire vivre.
IPS©, une méthode “Home Made” en 3 temps pour gagner nos 3 batailles. La transformation n’est pas seulement une conviction, mais un vrai système de travail.
La deuxième bascule tient dans le rapport aux outils.
Laurent ne tombe pas dans le piège classique du “canal miracle”. SharePoint, Viva Engage, Teams, intranet, réseau local : aucun outil ne sauve une communication qui n’a pas trouvé son angle.
Sa conviction est plus fine :
“On ne se pose plus la question de l’outil, mais de la façon dont les gens consomment l’actualité.”
Certains collaborateurs vont chercher l’information dans un espace calme, structuré, presque rassurant. D’autres croisent les contenus dans un fil social. D’autres encore passent par des relais métiers ou territoriaux. Laurent parle de communication “glocalisée” : ni seulement nationale, ni seulement locale. Une communication qui garde une cohérence commune, mais qui accepte que la proximité change tout.
C’est ici que le rôle des relais devient déterminant. Une information portée localement, contextualisée, reprise par des personnes crédibles, n’a pas le même effet qu’un message simplement publié “d’en haut”.
Et Laurent le mesure. Non pour classer les bons et les mauvais élèves, mais pour comprendre ce qui bouge, ce qui bloque, ce qui se tait. Dans certains territoires, le relais est fort. Dans d’autres, il est plus sélectif. Parfois, un silence révèle une tension, une fatigue, un événement humain.
La communication interne devient alors un capteur discret de la vie réelle de l’organisation.
La prescription territoriale : quand les données montrent que la portée d’un message dépend autant du relais que du contenu.
La troisième bascule, enfin, est celle de la preuve.
Longtemps, Laurent le reconnaît, les indicateurs étaient pauvres : des vues, une satisfaction annuelle, quelques chiffres faciles à afficher. Puis l’équipe ajoute progressivement le temps de lecture, les réactions positives, la recommandation, les écarts entre territoires, la capacité d’un contenu à susciter autre chose qu’un passage rapide.
“Les indicateurs ne sont que le fruit d’une méthodologie, d’une démarche, d’une posture”, insiste-t-il.
C’est important, car les chiffres ne sont pas là pour fabriquer une illusion de contrôle. Ils servent à ouvrir une discussion. Pourquoi ce sujet a-t-il été vu mais pas lu ? Pourquoi cette direction réagit-elle davantage ? Pourquoi un contenu proche du métier fonctionne mieux qu’un message institutionnel ? Pourquoi une campagne pourtant bien construite ne descend-elle pas sur le terrain ?
Le tableau de bord devient un langage commun. Pas parfait. Encore artisanal. Parfois lourd à produire. Mais suffisamment puissant pour changer la conversation avec les métiers, les communicants, les managers.
Et les résultats donnent du poids à la démarche : une recommandation interne passée d’un point de départ négatif à 42, une note de satisfaction montée à 8,3/10, moins de communications produites, mais davantage de vues. Moins de bruit, plus d’effet.
Le dashboard de pilotage : moins de volume, plus de lecture, plus de preuves pour mieux décider.
Ce que cette histoire raconte dépasse La Banque Postale.
Elle dit qu’une communication interne efficace n’est pas celle qui parle le plus fort. C’est celle qui sait écouter avant de parler. Celle qui accepte que la réalité du terrain soit parfois rugueuse. Celle qui comprend que la confiance ne se décrète pas dans une charte, mais se gagne dans les détails : un mot juste, un relais local, une preuve, une gratitude, une capacité à corriger.
À la fin de l’échange, Laurent revient souvent à Cyril. À cette rencontre qui l’a déplacé. À cette idée simple et exigeante : on progresse en regardant ce qui ne fonctionne pas.
C’est peut-être la plus belle leçon de son témoignage.
La marque employeur ne commence pas quand une entreprise cherche à séduire l’extérieur. Elle commence quand, à l’intérieur, quelqu’un ose demander : est-ce que nos équipes se reconnaissent vraiment dans ce que nous racontons ?
Et surtout : que faisons-nous de leur réponse ?
Un grand merci à Cyril André et Laurent Taillefer pour leur témoignage de qualité. Chez we advocacy notre mission est de redonner du pouvoir à la communication interne pour en faire un levier de culture, de marque et de performance collective.
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Article publié initialement dans la newsletter LinkedIn Communications Internes de Thomas Artiguebieille.