Dans un univers où l’attention se fragmente et où chacun jongle avec une avalanche d’informations, rares sont les organisations capables d’installer une vraie culture de communication interne. C’est pourtant ce qu’a construit Florent Beaudon, DRH, RSE et responsable de la communication interne chez Thalie Santé, un service de prévention et de santé au travail qui accompagne les grands acteurs des industries culturelles et créatives (TF1, Le Parisien, Le Monde, Ministère de la Culture, musées parisiens, agences, intermittents…) via ses équipes pluridisciplinaires (médecins du travail, infirmiers santé au travail, assistants médicaux, ergonomes, psychologues du travail, chargés de maintien en emploi et conseillers en prévention).
Arrivé en en amount fusion, Florent a dû structurer, apaiser et acculturer. Et donner à chacun un accès clair à l’information, malgré la croissance rapide de l’organisation (de 68 à plus de 120 salariés, sur 6 sites).
Sa conviction : la communication n’est pas un “plus”. C’est un outil de stabilité, de cohérence et de confiance.
1. Construire une communication 360° simple, mais implacable
Florent met en place une stratégie multicanale qui tranche avec la tradition très « e-mail » du secteur.
Newsletter mensuelle, e-mails uniquement pour les infos critiques, réunions mensuelles en visio (avec replay), affichage sélectif, et surtout un intranet repensé. Thalie Santé bascule dans une logique où une information importante ne peut plus passer entre les mailles du filet.
« Si quelqu’un passe à côté d’une info, c’est qu’il n’a ni lu ses mails, ni assisté à la réunion, ni regardé la newsletter, ni consulté l’intranet. » résume Florent.
Ce choix assumé de redondance n’est pas un gimmick : c’est la réponse pragmatique à un contexte où l’attention est volatile.
2. Responsabiliser les managers et décoller de la logique “tout remonte aux RH”
L’autre pilier du dispositif est culturel : sortir de l’idée que la communication interne est l’affaire d’une seule personne.
Florent a formé des administrateurs de l’intranet dans chaque direction, instauré un comité éditorial mensuel, et diffusé une règle simple :
“Chaque manager doit identifier dans son activité ce qui impacte l’écosystème et communiquer dessus .”
Au début, certains services publiaient peu. Aujourd’hui, quatre directions sur cinq produisent régulièrement des actualités, créent leurs pages, documentent leurs projets.
Cette responsabilisation progressive a deux effets directs :
- une communication plus vivante, plus ancrée dans le terrain ;
- et un meilleur reflet de la réalité opérationnelle, car « les actualités ne viennent plus seulement des RH ou de la direction générale, mais du cœur des métiers ».
3. Mesurer pour comprendre : la data comme levier d’amélioration continue
Rare dans une structure de cette taille, Thalie Santé mesure tout : vues uniques sur SharePoint, suivis de pages, taux d’ouverture estimés autour de 77–80%, participation aux enquêtes QVCT, NPS interne, enquêtes flash.
En 2025, l’organisation atteint un NPS interne de 21, contre 12 l’année précédente. Voici un score élevé dans un environnement RH où les émotions sont souvent polarisées.
Cette culture du “factuel” permet d’éviter les discussions subjectives. Elle donne aussi au COMEX et au CSE une vision réaliste de l’engagement et des irritants.
« Sans data, on ne voit que les irritants. Avec la mesure, on voit aussi tout ce qui fonctionne. »
4. Le vrai défi : le dernier kilomètre
Malgré les outils et les rituels, Florent pointe un sujet récurrent : la fluidité locale de l’information.
Certaines équipes, selon les managers, ne diffusent pas toujours entièrement les messages. Les remontées ne sont pas toujours complètes. La transmission horizontale fluctuante reste le point le plus complexe à améliorer.
C’est le défi que rencontrent presque toutes les organisations : faire atterrir l’information jusqu’au dernier mètre opérationnel, et assurer que chacun dispose du minimum vital d’information pour travailler sereinement.
« C’est là-dessus qu’il y a encore du progrès, et ce sera le vrai chantier des prochaines années. »
5. Une transition, mais une empreinte durable
Florent quitte Thalie Santé fin décembre. Son passage aura installé une culture structurée, mesurée, éditorialisée et rare à ce niveau de maturité.
Il laisse derrière lui un intranet vivant, un comité éditorial régulier, une communication mieux partagée, et surtout une organisation qui a appris à s’informer autrement.
Il confie :
« Je sais ce que je quitte : des outils qui fonctionnent, une organisation fluide. Revenir dans une structure sans cela… ce serait difficile. Mais ce sera peut-être l’occasion de tout reconstruire ailleurs. »
À travers ce témoignage, on voit bien que la communication interne ne dépend pas uniquement d’outils ou de process. Elle dépend avant tout de la volonté d’incarner un rôle : celui de garant de la cohérence, de la pédagogie et du partage.
Thalie Santé montre qu’une organisation de taille modeste peut atteindre un niveau de maturité remarquable dès lors qu’elle adopte :
- une gouvernance éditoriale claire,
- une diffusion multicanale assumée,
- une culture de la mesure,
- et un engagement constant des managers.
Et comme souvent dans les belles histoires de communication interne, tout commence par quelqu’un qui croit profondément que “mieux communiquer, c’est mieux travailler ensemble.”
Un grand merci à Florent Beaudon pour cet échange inspirant. Chez we advocacy notre mission est de redonner du pouvoir à la communication interne pour en faire un levier de culture, de marque et de performance collective
Article publié initialement dans la newsletter LinkedIn Communications Internes de Thomas Artiguebieille.