Charlotte Morel 💙 OCTO Technology est responsable marque employeur & Lead People Engagement chez OCTO Technology. Depuis trois ans, elle accompagne une entreprise à la culture forte, parfois traversée par le souvenir de ce qu’elle a été. Son défi : remettre du lien, de la clarté et du concret, sans prétendre que l’attachement se décrète.
Quand Charlotte Morel parle d’OCTO, elle ne commence pas par les outils, les canaux ou les campagnes: Elle commence par l’attachement.
“Ce qui est assez bluffant, c’est le niveau d’amour des gens pour cette boîte”, dit-elle. Chez OCTO, il y a quelque chose de rare : une relation presque affective à l’entreprise, à son histoire, à sa culture, à celles et ceux qui l’ont façonnée.
Mais cet amour a aussi son revers.
Parce qu’une culture forte n’est jamais neutre. Elle protège, elle rassemble, elle donne du sens. Elle peut aussi devenir un point de comparaison permanent avec ce qui n’existe plus tout à fait.
Charlotte le formule simplement : certains collaborateurs ont connu les “30 Glorieuses” d’OCTO. Une période où le business semblait couler plus naturellement, où le recrutement était plus simple, où les candidats frappaient spontanément à la porte, où l’entreprise donnait l’impression d’avancer avec une évidence collective.
Puis il y a eu des bouleversements : des changements de direction, un marché moins porteur, des attentes clients et collaborateurs différentes. OCTO a dû s’adapter. Et avec ces changements est née une forme de nostalgie.
Pas une nostalgie anecdotique. Une nostalgie structurante. Celle qui s’invite dans les discussions, dans les perceptions, dans les irritants du quotidien. Celle qui oblige la communication interne à faire autre chose que diffuser des informations.
Chez OCTO, le sujet n’est pas seulement de dire ce qui se passe. C’est d’aider des populations différentes à continuer à se comprendre.
Charlotte est arrivée il y a un peu plus de trois ans, après plus de dix ans dans le conseil, la communication RH et la marque employeur. Elle voulait passer “chez le client final”, porter des projets de bout en bout, comprendre le pourquoi en amont et voir les effets en aval.
Elle arrive alors sur un périmètre en cours de construction : communication interne et marque employeur. Il existe déjà des rituels. Un Flash INFO mensuel, “écrit par les Octos pour les Octos”. Un OCTO News, émission live où le CEO et d’autres profils prennent la parole sur les chiffres clés, les grandes échéances, et les projets structurants. Un Intranet, Mattermost, des plénières, des temps dédiés aux managers.
Mais il faut donner une colonne vertébrale à l’ensemble. Et surtout, composer avec deux réalités qui cohabitent : les anciens, parfois très attachés à cet OCTO “d’avant”, et les nouveaux entrants, porteurs d’autres attentes, d’autres ambitions, d’autres repères.
“Il faut ranimer une forme de flamme”, dit Charlotte.
La formule est belle, parce qu’elle dit bien la nuance du travail.
Ranimer, ce n’est pas restaurer. Ce n’est pas prétendre revenir à l’âge d’or. Ce n’est pas produire un récit corporate qui gomme les aspérités.
C’est reconnaître qu’il y a eu quelque chose de fort, que ce quelque chose compte encore, mais que la culture ne peut pas rester figée dans le souvenir d’elle-même.
Chez OCTO, cette culture repose notamment sur une exigence d’autonomie. Charlotte parle de profils “doers et thinkers”, de personnes qui aiment faire, penser, challenger, aller au-delà de leur fiche de poste. Elle cite aussi un motto très présent : “You say it, you own it.”
L’idée est simple : si tu portes une idée, tu peux aussi contribuer à la mettre en œuvre. Ce principe irrigue jusque dans la communication interne.
Quand un expert veut écrire, prendre la parole, porter un sujet, l’équipe communication n’a pas vocation à tout faire à sa place. Elle relit, conseille, structure, sert de miroir. Mais elle ne devient pas la plume automatique de toute l’entreprise.
“La com, ce n’est pas la petite main-d’œuvre”, résume Charlotte.
Cette phrase dit beaucoup de la maturité qu’elle cherche à installer.
La communication interne n’est pas là pour maquiller un sujet mal cadré, rattraper un retard, transformer une demande floue en message clair sans avoir accès au sens, aux moyens ou au temps nécessaire.
À la fin de notre échange, Charlotte formule son souhait avec une grande netteté : être perçue comme une vraie partenaire des métiers. Avec une valeur ajoutée, une expertise, une méthode. Et aussi des limites.
“On ne sait pas faire du last minute, on ne sait pas faire sans why, on ne sait pas faire sans moyens.”
Ce n’est pas une plainte. C’est une exigence professionnelle.
Cette exigence se retrouve dans la manière dont OCTO aborde aujourd’hui la question de l’engagement.
Désormais, Charlotte prend une nouvelle casquette, davantage orientée projet, transformation et engagement. Là encore, elle se garde bien de promettre une solution magique.
Elle commence par Ă©couter.
Un audit a été mené auprès d’une soixantaine de profils, avec des questions similaires, pour comprendre ce qui nourrit ou fragilise l’attachement des Octos à leur entreprise. De cette écoute émergent trois piliers particulièrement touchés : le management au sens systémique, la reconnaissance au sens large et les relations interpersonnelles.
Ce point est intéressant : il ne s’agit pas de réduire l’engagement à une humeur générale ou à un score. Il s’agit d’identifier des irritants assez précis pour pouvoir agir.
La suite se construit avec des sponsors issus du top management. Pour Charlotte, leur présence n’est pas symbolique. Elle donne de la visibilité au projet, de la légitimité, et permet d’ouvrir des portes plus vite. Chaque sponsor doit ensuite constituer une équipe projet pour lancer des initiatives concrètes.
On est loin de la grande enquête qui finit dans un tiroir. L’enjeu est de passer du ressenti à l’action.
Mais Charlotte reste prudente sur la mesure. Et c’est sans doute l’une des parties les plus justes de son témoignage.
“Si les gens décident de rester chez OCTO, ce n’est pas mon travail en fait”, dit-elle.
La phrase peut surprendre, venant d’une personne qui porte justement ces sujets. Mais elle est profondément saine.
Charlotte sait ce qui dépend d’elle : valoriser, mettre en lumière, vulgariser, rendre visibles les initiatives, créer des espaces de compréhension, suivre des tendances. Elle sait aussi ce qui ne dépend pas directement de la communication interne : la qualité du management de proximité, la politique de rémunération, la stratégie d’entreprise à deux ou cinq ans.
Cette lucidité protège d’une dérive fréquente : faire porter à la communication interne la responsabilité totale de l’engagement, comme si un meilleur message pouvait compenser n’importe quel irritant structurel.
Chez OCTO, la mesure existe pourtant. Un score d’engagement de 0 à 5 est suivi auprès d’un panel, une à deux fois par an. L’OCTO Health Check prend régulièrement la température de l’état global des collaborateurs, avec une brique dédiée à l’engagement. Les données Glassdoor sont aussi observées, avec prudence, comme un signal externe parmi d’autres.
Charlotte le dit : les chiffres donnent des tendances, mais “on leur fait un peu dire ce qu’on veut aussi”.
Alors elle croise. Les enquêtes, les audits, les discussions de couloir, les remontées, les signaux faibles. Parce qu’une culture ne se lit jamais dans une seule donnée.
L’autre défi, plus quotidien, tient à l’accès à l’information.
OCTO dispose d’un Confluence qui joue le rôle de Wikipédia interne. En théorie, tout y est : les historiques, les Flash Infos, les présentations, les informations d’entreprise. Une source unique, précieuse.
Mais avoir une source ne suffit pas. Encore faut-il que les gens aillent chercher.
Charlotte observe cette tension très contemporaine : l’information doit être rapide, digeste, trouvable au moment exact où l’on y pense. L’effort de recherche devient plus difficile. Le réflexe de capitalisation s’érode. Il faut donc rééduquer, sans infantiliser. Rendre l’information plus accessible, sans renoncer à la responsabilité de chacun.
Là encore, OCTO bénéficie de sa culture. Les collaborateurs peuvent prendre la parole, porter des sujets, contribuer à des contenus. L’équipe communication a templatisé certains formats pour gagner du temps, rendre les autres autonomes, et concentrer son énergie sur ce qui crée vraiment de la valeur.
Ce modèle ne conviendrait pas à tout le monde, Charlotte le reconnaît volontiers. Une entreprise très autonome peut être stimulante pour certains, déstabilisante pour d’autres. Mais chez OCTO, c’est une partie du contrat culturel.
Peut-être est-ce là la leçon la plus forte de cet échange.
On parle souvent de culture d’entreprise comme d’un patrimoine à préserver. Mais une culture vivante ne se préserve pas seulement. Elle se retravaille, se questionne, se transmet, se mesure parfois, se répare aussi.
Elle demande des rituels, mais pas seulement. Des outils, mais pas seulement. Des chiffres, mais pas seulement.
Elle demande des personnes capables de tenir ensemble la mémoire et le mouvement.
Charlotte Morel semble être de celles-là . Elle ne cherche pas à raconter qu’OCTO est parfaite. Elle ne cherche pas non plus à réduire l’attachement des collaborateurs à une série d’indicateurs. Elle avance avec une conviction plus sobre : on ne ravive pas une flamme avec des slogans, mais avec de l’écoute, des actes, de la clarté, et une communication interne assez respectée pour dire non au flou.
Au fond, la question qu’elle pose dépasse OCTO.
Dans une entreprise qui a beaucoup changé, comment continuer à faire vivre ce que les gens ont aimé, sans les enfermer dans ce qui n’existe plus ?
Un grand merci à Charlotte Morel 💙 OCTO Technology pour son témoignage de qualité. Chez we advocacy notre mission est de redonner du pouvoir à la communication interne pour en faire un levier de culture, de marque et de performance collective.
Article publié initialement dans la newsletter LinkedIn Communications Internes de Thomas Artiguebieille.